实现成功的数字化转型真正需要什么？

从根本上说，意识到 "造成差异的因素 "是很重要的--这是一句心理学格言。识别什么是关键的差异，或者什么是成功的关键因素，这正是许多组织在无处不在的数字化转型中所占据的。到目前为止，管理团队已经接受了在更深层次上应对外部挑战的需要--根据波士顿咨询公司的报告，超过85%的公司表示他们目前正在经历一个转型过程。根据不同的行业和变革压力的来源，这为面临数字化带来的风险和机遇的公司提供了各种各样的途径和方法。这也反映在提供各种方法和模式的顾问的激增上，他们都声称要为公司提供处理变革的 "正确 "方法。

然而，这些方法中的大多数都无法实现--在所有的变革项目中，只有不到30%的项目真正实现了他们宣称的目标。这到底是为什么呢？ 通常情况下，企业转型主要涉及结构和组织的变化--例如，调整流程、准则、系统和技术。然而，高层管理者经常忘记的，也是同样重要的，是受变革影响的人的态度、思想和情感的内部转变--因为这些人将把选定的战略带入生活，并使之成为日常的现实。

为了真正具有现实意义，变革还需要在相关人员的心中发生，首先是领导变革的经理。 作为一个管理者，你需要从问自己几个问题开始。

我如何处理我个人生活中的重要变化？ 例如，在过去几年中，我在坚持个人行为决议（如做更多的运动，花更多的时间与家人在一起，为我的爱好和兴趣留出时间，有更健康的饮食，减少我的压力水平，等等）方面有多成功？

仅仅考虑这个问题就把我们带到了问题的核心：如果我们没有真正了解自己对改变的心理反应，如果我们发现在自己的个人生活中做出行为改变是如此困难，那么我们如何在工作场所实施人们能够真正认同并变成现实的改变？因为事实是，改变员工的价值观和态度，使之符合所期望的新行为，不能像一些管理者认为的那样，简单地从上面强加。

成功（数字化）转型的关键因素

那么，我们应该采取什么方法来确保变革或转型在个人层面上的心理植入？ 第一步是要对这个问题有一个明确和令人信服的答案。"我们为什么要这样做？" 研究表明，当员工感觉到他们的工作是有意义的，他们就会更多地参与其中，从而产生更高的积极性，增加工作满意度，减少压力--最后，生活会更加充实。因此，我们完全有理由提出，创造一个让员工体验到（更多的）目标感的工作环境是符合员工和管理者双方利益的。而这一点在变革情况下尤其如此。当涉及到实现一个成功和有意义的转变时，以下几点是至关重要的。

管理层：充当变革大使和榜样

当你计划转型时，这意味着首席执行官和执行团队必须能够清楚和令人信服地解释为什么变革是必要的，并对未来产生一个鼓舞人心和有意义的愿景。同样，管理团队中的每个人都对变革的目的和意义有相同的理解，并且能够传达一个一致的、连贯的共同叙述，这对变革项目的成功至关重要。根据从正面引导的原则，管理者需要充当榜样，并率先将预期的观点变化内化。而叙述的一个重要部分涉及到确定转型过程中哪些方面已经明确决定，哪些方面还需要发展。这就显得很真实，并为受影响的人提供了参与塑造其未来的机会--这也可以提高他们的承诺水平。试想一下，如果马丁-路德-金1963年在华盛顿发表的传奇演讲不是说 "我有一个梦想"，而是说 "听着，这就是我们要做的事情"，那么他的演讲还会如此鼓舞人心吗？

公正对待变革的个人和心理方面的问题

大多数转型项目主要集中在客观的、外在的、有形的方面，如需要以合理的方式计划和协调的项目、目标、资源、专家和流程（"它"）。而且，不言而喻，管理者和员工确实需要充分探讨这些客观问题：组织中需要哪些技能的转变？新的商业模式会是什么样子，如何才能成功地过渡到新的系统、产品和服务？一般来说，这些方面所需的变革能力可以在内部或在外部专家的帮助下发展，没有太大难度。相比之下，经理们对转型的内部、个人方面的认识和关注要少得多，这些方面在个人（"我"）和集体（"我们"）层面上发挥作用。这涉及到必要的内部转变，也涉及到这样的问题：作为个人，我怎样才能在变革的背景下，提高我在承担责任、做出选择、调节情绪和在工作中找到更多意义方面的技能，以及我们集体（我和我的同事）怎样才能更清楚我们的影响，体验到更大的信任、共同的方向和目的感？

一个定制的方案

一个具体的转型方案的设计应该考虑到员工的心理敏感度，应该回答这样的问题：团队对变化、学习和创新的应对能力如何？谁是意见领袖，怎样才能让他们对新的方向有所启发？为了踏上计划中的转型之旅，需要根据实际情况，将分析、初步干预、圆桌会谈、沟通和以身作则结合起来。这可能涉及到敏捷管理和创新管理中一些经过尝试和验证的元素。

数字化）转型的重要维度

我们可以确定以下几个方面是整体变革的重要层面:

• 内部（认知和调整）

• 外部(实施)

• 个人

• 集体

这些都可以用图形来描述，并结合在以下矩阵中。

利用这一概述，我们可以确定规划和实施一个成功的整体企业转型过程的明确方法。比如说。

• 为了使变革成功，对组织流程的 "外向型 "调整需要与适当的心理和文化 "内向型 "措施相结合（方格2和3<->方格1和4）。

• 在个人层面，首先你需要培养一种支持变革的内部心态的转变，这种态度是个人可以用来指导自己的（外向）行为。在这方面，管理者需要起到榜样的作用，并在日常的互动中实践自己的价值观（方格1和2）。

• 在集体层面上，管理团队首先需要与员工一起制定一个共同的愿景和目的。下一步是明确建立战略和行为，以使愿景成为现实。这里有用的工具是结合有针对性的技能培训的游戏性练习，如给予反馈、管理冲突和建立承诺（第4格）。

这一概述也有助于我们更深入地理解转型的概念，使我们能够清楚地将其与变革一词区分开来。 变革是发生在外部的事情（"它 "的维度），而转型是内部的、不可逆转的核心观点和理解的转变--这发生在 "我 "和 "我们 "的维度。

事实是，许多组织主要关注外部的、可见的问题，不仅在处理变革时如此，在更广泛的范围内也是如此--结果是，他们犯罪地忽视了内部维度。这种情况经常出现在企业的使命声明中，这些声明往往只为股东获得最大利润而定义。这种对公司目的的技术官僚主义观点完全忽视了公司管理的人文和心理方面--使公司付出了代价。让我用一个比喻来说明这一点：想象一下你和一些朋友乘坐小巴去旅行。你的司机和导游只关心油箱里的汽油是否足够，下一个加油站在哪里，以及如何优化燃油效率。毫无疑问，你会发现关于这个话题的谈话，以及事实上整个旅行，比起你的导游谈论你正在旅行的风景之美，让你感受到即将到来的景点，并与你的心情和需求接触，要少得多，也没有意义。

如果我们把这个想法应用于数字化转型，这意味着：如果你的管理团队能够传达一个清晰而有意义的未来愿景，激励并邀请员工参与转型，如果你有一个均衡的方案，不仅包括组织方面，还包括心理层面，并针对员工的具体文化情况而设计，这将极大地增加你的公司适应数字化世界的成功机会。